第471章 模式复制到三个街道

    老古在街道办的培训结束后，他的工作方法开始在周边社区流传开来。先是隔壁小区的物业经理主动找上门来，请教“工作清单”的具体操作方法；然后是更远一些的一个街道的物业公司，直接邀请老古去给他们做现场指导。

    街道办主任看到这个势头，专门找老古谈了一次话：“老古，你的工作方法，我仔细琢磨过了。我觉得，这不是你一个人的本事，这是一套可以复制推广的经验。我想正式把你总结的方法，作为一个标准化的工作流程，在我们街道下属的所有小区推广。你愿不愿意当这个‘总教练’？”

    老古愣住了。他挠了挠头：“主任，我就是个大老粗，哪会当什么总教练？”

    主任笑了：“你不需要会讲大道理，你只需要会做实事。你就带着那些物业经理，一个小区一个小区地走，一个一个问题地教。这就是最好的培训。”

    老古想了想，点了点头：“行，那我就试试。”

    试点推广的第一个小区，是街道辖区内问题最多的一个老旧小区。这个小区建成于上世纪九十年代，设施老化，物业费收缴率不到百分之六十，业主与物业的关系长期紧张。物业经理姓刘，是个四十多岁的中年男人，干了十几年物业，经验丰富但脾气暴躁，跟业主吵架是家常便饭。

    老古第一次去这个小区时，刘经理正跟一个业主在门口争执。业主说楼道的灯坏了三天没人修，刘经理说已经报修了但维修工太忙。两个人越说越激动，声音越来越大。

    老古走上前，没有劝架，而是从口袋里掏出小本子，问那个业主：“你好，我是街道办派来协助的。你说楼道灯坏了，是哪一栋楼、哪个单元、几楼？”

    业主愣了一下，报了地址。老古记在本子上，然后对刘经理说：“刘经理，我现在去看看，如果只是换个灯泡，我顺手换了。如果是线路问题，我记下来，今天之内安排维修工处理。”

    刘经理张了张嘴，想说什么，但最终没说出口。老古跟着业主去了那栋楼，检查后发现只是灯泡烧了，他回物业办公室拿了一个新灯泡，换上，灯亮了。整个过程不到二十分钟。

    业主的态度立刻变了：“哎呀，师傅，谢谢你啊！你们物业要是都像你这么办事，我们也不会天天投诉了。”

    老古笑了笑：“应该的。以后有问题，你直接打我电话也行。我号码留给刘经理，你找他也一样。”

    这件事之后，刘经理对老古的态度发生了微妙的变化。他开始主动跟老古聊天，问他是怎么做到“让业主不吵架”的。老古说：“没啥诀窍，就是别跟业主争对错。他骂你，你就听着。等他骂完了，你再问他具体是什么问题。问题解决了，他自然就不骂了。”

    刘经理若有所思地点了点头。

    老古在第一个小区待了两周。这两周里，他带着刘经理和物业团队，做了一系列的改变：在每个单元楼入口张贴“本周工作清单”、建立业主问题登记和反馈制度、设立每周一次的“物业接待日”、对孤寡老人和困难家庭提供上门服务。

    两周后，这个小区的物业费收缴率从百分之五十八提升到了百分之七十三。业主投诉率下降了百分之四十。刘经理虽然还是不太会笑，但跟业主吵架的次数明显减少了。

    第一个小区的试点成功后，街道办主任信心大增，决定将老古的模式推广到另外两个问题较多的小区。

    第二个小区的情况与第一个不同。这个小区是新建的商品房小区，设施较新，但业主和物业之间的矛盾主要集中在停车位管理和公共区域卫生上。物业经理是个三十出头的年轻人，大学学历，理论知识丰富，但缺乏实战经验。

    老古去了之后，没有急着推行自己的方法，而是先花了两天时间，仔细观察这个小区的运作情况。他发现，这个小区的问题根源不在于物业不做事，而在于物业和业主之间缺乏有效的沟通渠道。业主不知道物业在做什么，物业也不知道业主在想什么。

    他找到年轻的物业经理，说：“小张，我建议你做两件事。第一，建立一个业主微信群，你在群里定期发布工作动态，业主也可以在群里反映问题。第二，每个月做一次业主满意度调查，了解业主最关心的问题是什么，然后有针对性地改进。”

    小张有些犹豫：“古师傅，微信群我试过，但业主在群里老是吵架，骂物业，搞得我很被动。”

    老古说：“吵架不怕。业主骂你，你就回复他，告诉他你打算怎么解决问题。只要你回复了，其他业主看在眼里，就知道你是在做事的。最怕的是你不回复，业主觉得你在装死，那才会越骂越凶。”

    小张按照老古的建议做了。第一周，群里确实有不少抱怨和骂声。但老古让小张每条都回复，能解决的立刻解决，不能解决的说明原因和解决时间。两周后，群里的氛围明显好转。有业主开始在群里表扬物业：“今天报修的水龙头，半小时就来人了，效率很高。”其他业主也跟着点赞。

    一个月后，这个小区的业主满意度从百分之六十二提升到了百分之八十一。物业费收缴率也提升了十二个百分点。

    第三个小区的情况最为复杂。这是一个混合型小区，既有商品房，也有回迁房，还有几栋单位宿舍楼。不同类型的住户，对物业服务的需求和期望完全不同。商品房住户希望提高服务质量，回迁房住户希望降低收费标准，单位宿舍楼的住户则希望维持现状。物业经理被夹在中间，左右为难。

    老古去了之后，花了整整一周时间，分别与不同类型住户的代表进行了座谈。他把各方诉求一一记在本子上，然后整理出一份“差异化服务方案”——对不同类型住户提供不同标准的服务，收取不同标准的费用。商品房住户享受最高标准的服务，回迁房住户享受基础标准的服务，单位宿舍楼住户维持现有标准不变。

    这个方案提出后，各方都不太满意。商品房住户觉得“凭什么我们交的钱要多”，回迁房住户觉得“凭什么我们的服务要差”。老古没有退缩，他挨家挨户地做解释工作：“不是我们不想给大家一样的服务，是资源有限，只能先保基本、再提品质。等以后条件好了，再逐步拉平。”

    他的诚恳态度，最终打动了大部分住户。方案实施后，这个小区的物业费收缴率从百分之五十二提升到了百分之六十八。虽然仍有部分住户不满意，但整体矛盾明显缓和了。

    三个月后，三个试点小区的物业服务质量评估结果出来了。三个小区的各项指标均有明显提升，其中第一个小区的进步最为显著，被评为“街道物业服务示范小区”。

    街道办主任在总结会上说：“老古用他的实际行动证明，物业工作不需要什么高深的理论，只需要一颗把业主当自家人的心。他的经验，值得我们所有物业人学习。”

    老古坐在台下，穿着那件洗得发白的工作服，憨厚地笑着。他没有说话，但他的心里，比任何时候都更加踏实。

    古民是在一次周末回家吃饭时，听母亲说起这些事的。母亲一边给他夹菜，一边说：“你爸现在可忙了，天天往外跑，比你这个当老板的还忙。前几天，街道办主任还说要给他申报‘市级优秀物业工作者’呢。”

    古民看了一眼坐在对面的父亲。父亲低着头扒饭，没有说话，但耳朵根有些发红。

    “爸，你真厉害。”古民说。

    父亲抬起头，瞪了他一眼：“有啥厉害的，就是干好自己的活。”

    古民笑了。他没有再说什么，但他心里知道，父亲已经找到了属于自己的舞台。在那个舞台上，他不再是那个沉默寡言的建筑工人，而是一个受人尊敬、被人需要的“金牌物业管家”。

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